简而言之，就是用“战战兢兢”的成功促进企业不断地新陈代谢 。
华为公司的经营管理坚持“压强”原理：
即在选定的经营方向、竞争领域和重点项目上，集中“优势兵力”，让最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务，按照超过主要竞争对手的强度配置资源，投入经营资源要素，并将来自市场一线的竞争压力和企业目标压力层层传递到公司的各个部分，从而促成其在选定领域、方向和项目方面的竞争“优势”的突破 。
最后，华为坚持以“小改变”成就大目标的“渐进式”创新方法 。
华为公司虽然赞同创新变革是保持公司竞争力的关键，但不支持盲目创新，不把创新炒得太热，并且认为要把模仿引进和自主创新结合起来，做企业不是做科学研究，追求的是创造商业价值 。
一方面，在企业技术乃至管理模式提高方面，为了缩小和竞争对手的差距，华为主张“拿来主义”的“请进来”战略，将购买核心专利和自主创新相结合，力图在产品的工程设计、工程实现方面有所突破创新 。
另一方面，在支持员工创新方面，华为贯彻“小改进大奖励，大建议只鼓励”的方针，华为一直坚持通过持续改进、不断改良来推进变革创新而不是盲目变革、多头出击、“组织清洗”这种轰动式的创新 。
华为公司反对员工心存高远地站在山顶上看未来，只要员工在岗位工作范围内不断有改进和提升，自觉弥补每个缺陷，而不是只提大的建议就能为公司做出重要贡献 。
03
执两用中的“用”管理
理想主义可成为鼓舞公司前进的梦想，但这一梦想的实现则必须立足于“实用主义”的战略和行动 。
华为公司长期坚守管理的实效原则 。
在吸纳先进的管理理念和方法、创新战略经营方面，长期贯彻根据“司情”、目的与效果来选择和评价管理思想、技术和方法，不追求新颖时髦、特色个性的管理做法，更不随波逐流、“从众”经营 。
以华为企业文化建设为例，华为不做“墙面企业文化”，而是请来专家在全公司范围内经过全体员工三年的长期争论和修改，最后形成了《华为基本法》 。
这三年的起草争论的过程，也是企业文化的“内生”“塑造”和“内化”的过程 。
《华为基本法》公布之时，企业文化已经在全体员工的精神和行为中扎根落地，真正使企业文化成为公司持久竞争力的核心能力 。
其次，华为在企业经营的战略选择和组织管理完善上坚持“适用”的原则，从现实出发，“摸着石头过河” 。
在研发创新方面，不追求为技术创新而创新，而是追求市场驱动的创新和领先对手“半步”的创新，只有“让客户惊叹，让对手信服”的研发创新才是华为“适用”的研发模式 。

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