渠道运营岗是干嘛的渠道运营是做什么的( 三 ) _渠道

沿着这个思考点，我们可以再深度挖掘一下，应该就是“客户复用、业务增值” 。它的前提是单一业务的获客成本高，留存难度偏大，所以通过复用降低成本，通过价值耦合来进行业务增值和增加交易次数。同样，遇到满足类似逻辑的合作机会，都值得深度挖掘、反复尝试。
如果怎么努力，都无法实现客户复用来降低获客成本，那可能SaaS渠道的创业机会就已经出现了。
总结一句话，想尽千方百计来管理，不如想方设法让代理商赚钱。打造赚钱的代理商模型，就会让建设的每个环节进入正向循环；反之，总是在泥沼里挣扎，整个生态凋零，互相博弈，不断下滑，不断招新，互相都苦不堪言。
关于渠道业绩增长和能力提升
业绩增长有不同的路径，用不同的销售公式可以看到不同的增长机会：
销售额=人均单产*士兵数=人均单产（不含2个月新人）*成熟士兵数新兵收入（2个月内）
销售额=人均单产*7*合格总监数（总监1 7）
销售额=客单价*客户数=客单价*意向客户数*成交转化率
销售额=新单收入续费收入=新单收入应续费金额*金额续费率
销售额=新开拓单续费收入老客户转介绍收入
销售额=10%头部代理商销售额 40%中坚 20%待发展 15%新伙伴 15%待淘汰（代理商销售额）
销售额=一线城市产出二线城市产出零散产出=北上广深杭广东浙江江苏山东中部区域其他
销售额=小微客户部收入大客户部收入=小微客户部各行业客户部收入
销售额=小微客户部（新单人均单产*士兵数应续费金额*金额续费率）大客户部（新单收入应续费金额*金额续费率）
类似这样的公式还可以分很多，每个不同的等式，就有不同的关注点和管理点，越往下细分，越能管理精细。而分类的能力，几乎决定了销售管理的能力，是否能按照分类的特点去管理，要看能力和成本。渠道体系的能力建设，就是选定增长公式，把公式的影响要素想尽办法凑齐。这些要素可以从直销中找，可以从优秀代理商处找，也可以从友商处找，总之把强大的地方不断提炼强化，最后炼成销售团队的绝招；对薄弱的地方，要不断建设来弥补，避免因为这些薄弱点决堤千里。
代理商区域差异很大，比如客户集中度差异大，当地客户的行业和付费能力差异大，对于SaaS产品认知差异也很大，人员能力差异同样也大，那我们用同一套输出是否可以满足代理商的发展诉求？而如果要差异化对待，渠道业务部门自身需要构建更强大的能力，这也成了制约很多公司往这个方向走的主要原因。
但认真想想，是否该采取差异化？这在很多公司还是有很大争议的。一定有各种条件制约，但我认为，主要还是对这个事情认知的问题。

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