做好产品的5大流程产品立项的基本流程( 四 ) _产品

你怎么看待自己的产品，和用户怎么看待真的不一样。
微软曾经说自己的Office功能特别强大，绝大部分用户只用了5%，他认为这是一种强大和完善。用户都讽刺它说，既然剩下95%的功能用户都不用，你做它干嘛?
第三步：客群分析
要对客群进行分类识别：新老客户、不同消费习惯、阶层、不同使用时长、不同渠道来源、不同机型…… 。你要建立自己的数据仓库，会定义自己的数据报表，知道你做的产品要看什么指标，如何用各种条件交叉分析，从而更了解你的用户，找出各种你想不到的共性和问题。
百度贴吧早期出来的时候，并不是为做社区而做社区，而是做信息沉淀。那个时候搜索引擎搜不出什么东西，还要教大家怎么使用关键词搜索。这是最大的痛点，所以产生了贴吧。贴吧是一个自然表达“说人话”的地方，不需要关键词。
所以，这个时候贴吧的产品经理应该做什么?是新增活跃贴吧数、话题广度。这些都与传统社区不一样，如果你去看人家的考核UV(独立访客)和PV(浏览次数)、卖了多少广告，那就是走错路了。
分析你平台产品的不同类型用户，寻找其中的主流用户，找到共性，这才重要。除非你是做单品硬件。
第四步：能力储备
公司一起步，立刻找了一批很贵的人去打造一些可能趋于完美时才需要的项目，这种模式往往很难存活。
那么，起步阶段正确的路径是什么?
先分析自己在当前的产品阶段下，解决被一部分用户真正认可、需要、乃至离不开，最需要的能力是什么，能够建立一定的根据地和壁垒，哪怕是时间带来的规模沉淀。是渠道管理?是扫街地推?还是别的?根据需要的，搭建匹配的团队，储备合适的人才。如果一味追求高端人才，而没有配备他需要的施展空间，反而会导致人才更快地流失。
验证了产品市场需求，着手进入下一阶段，则能力储备也需要一定的预见性。比如外卖生意，往后看，人工智能是行业发展的关键点。在适当的时机，需要提前储备人工智能领域的技术人才，占领好外卖行业的先手优势。
阶段三：搭建团队
你的赛道，是铁人三项还是百米飞人?
阶段一讲该不该做，阶段二讲能不能做，回答这两个问题以后，基本上就进入到执行落地了。
搭建团队和商业模式，我认为是迭代进行的，不能分开看。商业模式决定核心团队的搭建，核心团队的能力影响商业模式的发展。一言以蔽之，商业模式要和团队能力相匹配。
商业模式决定团队形式
做单点突破?还是平台战略?
小米的早期，雷军雷总说小米的商业模式是“铁人三项”：硬件、软件、互联网。

做好产品的5大流程 产品立项的基本流程( 四 )

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